O que significa precisamente prover uma boa CX para o consumidor? Para Marco Lupi, o centro dessa discussão se baseia em uma palavra-chave: conveniência.
Já não resta mais dúvidas de que não há como não pensar em relacionamento com o cliente sem pensar em Customer Experience (CX). Uma empresa que não está pensando em como prover experiências memoráveis para o seu cliente simplesmente não está competindo no mercado atualmente.
É porque compensa. Segundo um levantamento da Forbes com a Arm Treasure Data, 78% dos consumidores são mais propensos a comprarem baseado unicamente na sua experiência com a marca. Isso se traduz em comentários que nós por vezes escutamos das pessoas: na loja X um produto pode até ser mais caro — “Mas o serviço lá é tão bom que compensa pagar mais.” (E, de fato, uma outra pesquisa, da PwC, indica exatamente isso: 86% dos consumidores se dispõem a pagar mais em vista de uma boa CX.)
Mas o que significa precisamente prover uma boa CX para o consumidor? Para mim, o centro dessa discussão se baseia em uma palavra-chave: conveniência.
Não há CX sem pensar em tornar a experiência do cliente em lidar com a sua marca algo conveniente — quase intuitivo — e como o caminho, isto é, a jornada do cliente dentro da sua organização, deve ser inteiramente baseada em diminuir atritos e resolver pontos de pressão, de dor. Os pain points.
Tudo é uma questão de facilidade
Como você definiria “conveniência”? Esse é um termo que dentro do mercado é um pouquinho diferente do seu significado comum.
Como diz o autor Nir Eyal: “Para haver ação, o fazer deve ser mais fácil do que o pensar […]. Quanto mais esforço — físico ou mental — se é exigido para que uma ação seja tomada, menos provavelmente ela acontecerá.”
Portanto, estamos falando de gerar facilidade, fazer as coisas acontecerem de forma quase instintiva ou no máximo intuitiva.
A questão é que para pensar em maneiras de transformar as atitudes necessárias que seu cliente tome, você precisa pensar como ele. Que tipo de cenário incentivaria você, como cliente, a tomar uma atitude, a comprar um produto na sua loja? Que tipo de situação você pode criar para que alguém contrate você para realizar um serviço para essa pessoa? Como você pode inspirar alguém a ser um promotor da sua marca?
É preciso pensar como cliente. E essa é toda a mágica por trás do que se chama hoje de customer-centrism, conceito do qual a Amazon talvez seja o exemplo mais notório (lá chamam de customer obsession). O que é que eu, como cliente, desejaria que esta organização tivesse para facilitar minha vida e minhas escolhas?
É só pensar na jornada do cliente?
Todo relacionamento entre marca e cliente é um processo — um processo que muitas vezes possui muitas etapas.
Apesar da popularização do conceito de Customer Experience, a prática das empresas sobre o conceito pode ser mais pragmática, mais direta. Na minha opinião, CX é algo de ordem prática — portanto, algo, ao mesmo tempo, pragmático e individualizado.
Por exemplo, se estruturar para trabalhar para a realidade da “jornada do cliente” como se fosse um passo a passo, em que necessariamente o cliente irá fazer a próxima escolha, e continuar lidando com a sua marca, será que o certo?
Existem gatilhos internos e externos — e esses gatilhos podem desviar a atenção do cliente. Além disso, é preciso pensar nos pontos críticos ou pontos de fricção, que não necessariamente fazem parte da jornada mapeada no papel.
Por exemplo: você pode ter desenhado toda a sua jornada do cliente de maneira muito precisa — mas se, digamos, a bandeira do cartão do cliente falhar na hora de pagar, a venda desmorona. (E é por isso que aumentam as fintechs?)
Ou, outro exemplo, você desenha uma super jornada, mas, por qualquer problema, o cliente se vê obrigado a entrar quatro vezes em contato com a sua empresa (digamos, uma vez com a URA, uma vez com o bot de atendimento e mais duas vezes com um operador no telefone). Só aí então o problema é resolvido. Isso é uma boa CX? A super jornada conseguiu prover uma experiência conveniente?
Por isso eu acredito que, curiosamente, este é um caso em que a inovação vem da tradição. Ter uma organização da CX dentro das organizações que consiga combinar uma contínua atividade de mapeamento e melhoria das jornadas com obsessão de resolver problemas, dores, pontos de fricção deve ser algo independente de qualquer “jornada” já mapeada. Isso deve ser feito em tempo real.
É exatamente isso que fazemos na AlterEgo, minha empresa de consultoria para Customer Experience. No nosso caso, nós atuamos provendo apoio para as empresas serem realistas de forma a gerar conveniência para os seus clientes. Atuamos de uma forma pragmática seja no mapeamento, no desenho e na manutenção de jornada que na resolução dos pontos de fricção para o cliente e dos pontos críticos para a empresa.
Cremos que esta é a melhor estratégia. O que nós percebemos é que na maioria das vezes, atacar as dores trazem quick wins de experiência e custo — o que então permite ações mais estruturadas e demoradas para o desenho da jornada.
O que não pode ser feito é abstrair algo tão concreto como a CX. Customer Experience é um ativo real de uma empresa — e portanto, o desafio é pragmatizá-la para a tornar o mais eficaz possível.
